In caso di compilazione di alcuni documenti online viene richiesto l’acquisto e l’annullo di una marca da bollo, della quale vengono richiesti una serie di dati di non facilissima interpretazione.
Qui chiariamo dove trovare:
1-Codice di sicurezza
2-Codice punto di vendita
3-Codice operatore
4-N. marca
5-Data e ora dell’emissione
6,7-Identificativo emettitrice
Le marche da bollo non avranno più segreti!!
A partire dal 1 aprile 2016, Poste Italiane non effettuerà più il servizio “Data Certa”: la Comunicazione interna di pt italiane nr.98 del 2016 infatti ufficializza la cessazione del servizio di cui fino ad oggi milioni di cittadini hanno usufruito al fine di rendere opponibile un documento ad eventuali controinteressati, di dare la certezza del giorno in cui un determinato atto è stato firmato, ecc.
Mentre sino ad oggi ottenere la data certa era relativamente semplice, ed alla portata di tutti i cittadini (era infatti sufficiente recarsi in un qualsiasi ufficio postale che provvedeva all’apposizione di un timbro sul documento), le cose si prospettano ormai decisamente più complicate. Le opzioni infatti si riducono alla spedizione a se medesimo del documento da datacertare tramite raccomandata senza busta,oppure l’utilizzo della PEC (Posta Elettronica Certificata) o, infine, l’apposizione della marca temporale su documenti informatici.
E’ ormai prassi comune che, per l’opposizione a terzi, venga accettata la scansione del documento originale firmato di pugno marcata e firmata digitalmente, associata al documento cartaceo originale.
Un punto importantissimo e non sufficientemente sottolineato riguarda la conservazione dei documenti informatici datacertati. Non è infatti sufficiente che questi vengano archiviati su supporti digitali, ma debbono essere conservati a norma di legge. Tale accortezza si deve applicare anche alle PEC inviate allo scopo di fornire data certa. E’ evidente che quanto detto rende l’utilizzo della data certa digitale notevolmente più dispendioso ed impegnativo per il privato cittadino.
Trovo comprensibile che Poste Italiane si trovi nella necessità di “tagliare” processi dispendiosi e poco redditizi (qual’era indubbiamente il processo di apposizione della data certa); ciò che mi risulta incomprensibile, della situazione descritta, è la totale mancanza di reazioni da parte del pubblico alla eliminazione di un servizio fondamentale, benché non di uso quotidiano, senza l’opportuna informazione né la proposta di efficaci alternative… Mi auguro solo che nessuno si trovi nella necessità di datacertare una scrittura privata.
During the last 20-or–so years, I had the opportunity to work for any kind of company, from the smallest to the quite big ones, ranging from luxury, to consultancy, to industry and finance. And everywhere I found people complaining about their managers.
Usually middle management is the most negative about tactical and strategic decisions (or absence of decisions), and it is quite common to hear them stating that they would make better choices for the company.
Well, I am sorry to announce that they-we- are as a rule wrong.
As an example, try and think about an HR manager. You think his goal is to find and keep people that best fit the enterprise needs, so you think that every time a good employee leaves or is not satisfied about his job, the HR manager is missing his mission, right? Wrong!
The problem is you assume that the goal of the manager is –or should be- the enterprise benefit in terms of revenue and stakeholder’s happiness, while fact is that his purpose is his boss’ happiness.
If the HR manager’s evaluation is based upon personnel cost reduction, everything becomes clear: he is the right manager for the enterprise goal.
It is important to never forget that people, all but very few of them, act to maximize their own profit, in terms of money, prestige, power and give very little attention to the overall benefit.
Moreover, an organization usually acts just the same way. Just alike a living entity, it does not care about the well being of the parts, for its purpose is the benefit of the organization itself.
When individual’s actions somehow correspond to and organization’s goal (cost reduction and dissatisfied employees leaving), everything turns out working quite smoothly: the organization doesn’t care of a single loss in the process of getting its goal.
Problem arise when divergence occurs. But we have to be extra careful in evaluating divergence.
As an example, let’s say a bunch of entrepreneurs found an insurance company. They want a company acting for their purposes, that guarantees some of their risky businesses at a reasonable price. They have their own successful companies, they have little time to spend on insurance company and don’t really care to maximize the revenues: an even balance is ok. Let’s say the company hires a good marketing manager that starts thinking on campaigns to boost the company’s sales, pretending decisions and attention from the already overloaded entrepreneurs… Do you see the divergence? Indeed, the marketing manager is doing his job at his best… But that’s not what the company wants from him and somehow it will either give up and be unsatisfied (and complaining he would be better than his boss) or be thrown out by the system.
versione italiana QUI
Unfolding the difference between a traditional and a collaborative enterprise is a hard job. The risk is to become trivial and abuse once again of terms (communication, sharing, openness…) representing only the surface of the deep effect that the transformation towards collaborative work has on the company.
A simple metaphor can be useful to clarify how and why the collaborative management of projects and processes is not only a tool for greater efficiency, but also reduces the risks associated with the operations.
Traffic lights are the quintessential regulatory superstructure and embody the spirit of the operations of a traditional company. The flow of processes and the progress of projects are strictly governed and managed through the imposition of MTM by external structures or previous constraints. The interchange of the flows (or traffic) prevents players’ meeting and mediating. Of course, if the rules of traffic lights are literally followed by all elements involved (traffic metaphors aside, in an enterprise we focus on people, technology, infrastructure), the risk of collision is extremely remote, but notoriously rules often end up to be broken, and light bulbs can always burn out. The risk to be managed, then, is the seriousness of violent events that tend, in strictly regulated circumstances, to be very destructive on the road as in the company; it is statistically proven that the number of fatal accidents at an intersection with traffic lights is 90% higher than those in a roundabout.
Similarly, in a company where relationships, information streams and decision-making processes are trapped in hierarchical structures and rigidly preordained organization, the risk of potentially disastrous events becomes very high: a hitch in infrastructure or technology, just like a broken traffic light, can trigger an interruption in the value chain, and any little fault against the rules risks triggering devastating chain reactions. People, blinded by faith in the rules and in the direction of traffic, automatically tend to lose control of their actions, which become mechanical and unintelligent. The presence of traffic lights, a parody of an all-seeing Big Brother that controls everything, gives the illusion that avoid thinking is allowed and that checking on the left and on the right for events which could produce a tragic collision -such as an inattentive driver, a drunk or pirate, a burnt out bulb, a broken down car- is not mandatory anymore.
In a roundabout, traffic flow follows a set of rules that allow a tremendously more flexible flow of vehicles, facilitated by collective intelligence of drivers. Drivers are more aware and concentrated thanks to the perception that one’s own behaviour on the road, not the behaviour of a predetermined external instrument, will ensure traffic flowing smoothly and will grant everybody’s safety. Collective dynamics understanding, especially supported by a more immediate and open communication -like using turn signals-, allows to effectively address unexpected critical situations that could arise without excessively slowing down the flow.
The scarcity of accidents in roundabouts, and in particular of fatal accidents, is often explained by the habit of driving at a lower speed, but it is seldom if ever emphasized that lower speed is caused by the feeling that it is essential to perform a personal assessment, as a thinking individual and an active part of a complex process, of attitudes, needs and behaviours of individuals belonging to the same process, and is not caused by the radius of curvature. In brief, the driver entering the roundabout slows down, collects information on the behaviour of all other drivers, decides his strategy and the most appropriate way and eventually goes ahead. Moreover, everything happens without stopping: several studies (eg. A study of the Kansas State University http://www.ksu.edu/roundabouts/) show that the installation of a roundabout decreases delays by at least 20%.
Likewise, in a collaborative business flow of information and relationships will follow more flexible pathways: every individual, with a few basic background rules, will be educated and encouraged to think, evaluate and decide his strategy based on the information he has and the understanding he gained about the strategy of the whole system. Greater attention paid to activities and broader understanding of the external environment -necessary to provide against the absence of laws- can help avoiding traffic jams and bottlenecks in information and process streams, thus drastically reducing the risk of a fracture in the value chain.
The roundabout must be obviously properly designed and sized in order to be effective in terms of traffic flow and risk reduction, and drivers need to be properly trained on its operating principles and basic rules.
In the same way, to obtain a well-working collaborative enterprise resulting in risk mitigation and operational efficiency, the tools used must be planned, well structured and managed, and the operating rules and behaviours must be clearly stated.
-versione italiana qui–
It often occurs, during presentations to senior management, high-level decision meetings or strategy sessions of any kind, to spot smiling and attentive individuals. These people often tend to lean on the table towards the Manager, in anticipation of his illuminating statements. They use to be in the habit of nodding, and raising amazed eyebrows while listening to the words of the Manager, full of ancient and forgotten wisdom. The Yes-men neglect the given project analysis, the decisions taken, the rational choices and the simple reality: they have the only purpose of pleasing the Boss.
It is easy to understand to what extent such enthusiastic attitude can tickle the ego (that is often already pretty huge) of the Manager in question, but far too little attention is paid to the side effects that this temporary fulfillment of the manager’s superego produce.
The first problem, immediate and disruptive, arises with the need to review all decisions taken up to date due to the statements (right or wrong) of the Manager, with devastating consequences on the three variables of project management: time, cost and quality.
The second effect concerns the exclusion of the few “no-“ (or “-maybe”) -men who try, with intellectual honesty, to show to the Manager the reality of things, highlighting constraints, risks and motivations. These gentlemen find themselves thrown out and unheeded, and with the one and only satisfaction to say, one day “I told you.”
Finally the issue with the most destructive impacts, though fully evident only in the medium term: the manager becomes unable and incapable to properly assess the pros and cons of any decision or choice (no one will ever tell the truth about the cons …), with the effect of making the company, no matter how large and organized, an actual “one-man-band”, with no contradictory and dabate and, consequently, lacking of innovation and creativity.
In conclusion, Mr. Manager, beware of Yes-men.
And while Manager are often yes-men too, please, Mr. Entrepreneur, beware of Managers!
-versione italiana online a breve-
Put it simple, being agile means being able to deal with change faster and more effectively. Agile was born for software development, but it undergoes all aspects of an enterprise model. Agile is an enterprise state of mind, or a desired condition.
A well known –and quite abused- agile analogy is the two architects one.
Once upon a time, a long long time ago, an architect was asked to build a pyramid for the living pharaoh. The pyramid had to be large, and finished before the pharaoh’s death. The architect had to deal with two major uncertainties: he did not know how large the pyramid had to be, and he did not know when the pharaoh had to die. He struggled then with engineers, ministers and fortune tellers for a while, and at last he started building the pyramid. He was bulding it the standard way, one floor after the other, when suddenly the pharaoh died and had to be buried in an unfinished flat-roof pyramid. Of course the architect lost his head.
A few years later another architect was asked to build a pyramid for the new pharaoh. Of course, he was having exactly the same problems as his predecessor. But he was a smart and agile guy, and started building a small pyramid, and made it grow adding sides over time… When the pharaoh died, he had a large enough, pointy pyramid, and the architect stayed alive.
This is of course fantasy… But I wonder… Maybe Menkaure died a bit too young?
In fact, I don’t like this analogy that much. Pyramids need foundations, and you have to know how large will your building be before laying the foundation. Moreover pyramids are stuffed with secret chambers and tunnels, and they would look funny indeed if built the way the second architect did.
I think there is a much better analogy.
Tangram is a dissection puzzle, but I would not call it a child’s play. It features seven shapes, and you must form a figure given by an outline using the pieces. Pretty hard. There are thousands of possibilities….
Tangram shows in an easy and explicit way how an enterprise should act, rearranging its parts in response to changing environment. Each shape could represent a service, an application, a team or a single person. And all of them have to be ready to rearrange themselves upon necessity. And, far more important, each shape must be conceived and shaped with the capability to rearrange and adapt to any other shape in the set. Your enterprise will not be agile, unless you rethink holistically at all boundaries between the processes of your business. Moreover –and unavoidable-, You’ll have to know all the people in your enterprise to have the chance to move the right person to the right place to meet the given outline.
di Alma Dakaj, Alessandra Vandone Dell’Acqua
‘Non è chi sei, ma quello che fai che ti qualifica.’ – Batman
E’ da questa citazione che Alma Dakaj ha voluto partire, quando mi ha proposto di partecipare ad un piccolo esperimento di co-writing sui circoli di collaborazione nei team.
Capita -fin troppo spesso- che nelle iniziative di co-working entrambe le parti siano inizialmente straordinariamente entusiaste, con un forte sentimento di vicinanza e di affinità, ma che ci si trovi poi, alla prima difficoltà, di fronte all’impossibilità –o incapacità- di continuare a lavorare insieme in modo proficuo. Con la voglia di approfondire la questione della team collaboration e dei relativi ingredienti Alma mi ha proposto uno scambio di idee, il cui risultato si trova QUI, e posso affermare che per me è stata una esperienza stimolante ed arricchente, che spero si traduca in ulteriori opportunità di lavorare con quella mente brillante ed eclettica che è Alma, e che ringrazio.
Nel disegnare il nostro circolo siamo partite dal modello di Deming
Plan – Do – Check – Act
Per spostare poi l’attenzione al ciclo co-making:
Ascoltare – Comunicare – Feedback – Collaborare
All’interno di questo cerchio che abbiamo creato, in sequenza, si sviluppa una piramide di valori che culmina nella fiducia:
Affinità
C’è una sorta di competizione di fondo tra i team che si auto-selezionano sulla base delle relazioni tra i membri, le affinità personali ed il set di valori/ formazione che rappresentano e quelli che invece vengono costituiti considerando solo-o soprattutto- le specifiche competenze tecniche necessarie allo sviluppo di un prodotto o di un progetto.
“La capacità di una parte del sistema di partecipare alla propria eco-evoluzione è una leva importante per il cambiamento.” (Donella Meadows). E’ quindi necessario aprire il dibattito sul trade off esistente tra efficacia a breve termine ed efficienza sul lungo periodo e su come le due tipologie di team siano in grado di meglio rispondere elle due esigenze.
Apprezzamento
Come William E. Smith suggerisce “Appreciation is – everything that affects your Purpose and which you cannot influence or control.”
Diversi aspetti del prossimo ci attraggono e ci ispirano, consentendo la formazione di legami deboli e l’emergere della voglia di lavorare insieme (come è successo ad Alma e me). Ad ogni ogni azione del singolo, poi, segue una reazione, ed una serie di risposte positive o negative, che generano un sistema di retroazione (feedback) che va a modificare il comportamento del sistema. Tutti i dispositivi di feedback di controllo fanno uso di un anello di retroazione, il che significa che l’effetto che il dispositivo ha sul suo ambiente viene alimentato dal dispositivo, con la conseguenza che, come nell’orologio ad acqua di Ctesibio, l’elemento di controllo (il galleggiante) agisce sul dato da controllare (il livello dell’acqua) e ne è contemporaneamente influenzato. L’utilità e la convenienza del sistema di retroazione di controllo diventa più evidente quando si evidenziano malfunzionamenti del sistema: è per questo che gli elementi Ascolto-Apprezzamento-Feedback si trovano sulla stessa linea. Gli esseri umani si influenzano reciprocamente ed influenzano allo stesso tempo il loro ambiente, adattandosi –o no- grazie all’ascolto –o meno- del feedback che ricevono.
Scopo
In un team, definito con DuBrin un insieme di persone che interagiscono tra loro, lavorano per uno scopo comune, e percepiscono se stessi di essere un gruppo, lo Scopo è il vero motore fondante della struttura.
“Se il fine trascendente e gli utili trimestrali si incontrassero in un vicolo buio in una lotta all’ultimo sangue, sappiamo chi vincerebbe nella maggior parte delle organizzazioni”, afferma Daniel H. Pink . “Adeguarsi può essere una strategia efficace per la sopravvivenza fisica, ma è pessimo per la realizzazione personale. Per vivere una vita soddisfacente è necessario qualcosa di più che soddisfare le esigenze di chi detiene il controllo. Eppure, nei nostri uffici e nelle nostre aule abbiamo decisamente troppo appiattimento ed adeguamento e troppo poco impegno. Il primo ti fa arrivare a sera, ma solo il secondo ti farà correre per tutta la notte. ”
Fiducia
Citando DH Lawrence “Fidati del racconto, non del narratore”: Fiducia e comunicazione sono come due gemelli siamesi. Per ispirare gli altri ad ascoltare e dare risposte avete bisogno di comunicare fiducia attraverso tutte le azioni ed i mezzi di comunicazione disponibili.
Nel momento T0 iniziale di un flusso di comunicazione, in generale la fiducia è per lo più data, ma immediatamente, in T1, essa è fortemente influenzata dalle azioni precedenti. La fiducia è anche strettamente collegata allo Scopo ed al comportamento trasparente e corretto. Soprattutto in team virtuali , scopi nascosti e non condivisi e sfiducia portano rapidamente ed inevitabilmente al deterioramento della capacità di collaborazione del team frustrando così gli sforzi effettuati dai membri di lavorare in modo efficace. Il circolo vizioso della sfiducia, derivante dall’incapacità di ascoltare i feedback ricevuti, reagendo di conseguenza, regna così sovrano. E si chiude così il ciclo, tornando al concetto fondamentale dell’Ascolto.
‘Io non sono arrabbiato per il fatto che mi hai mentito, io sono sconvolto dal fatto che d’ora in poi non sarò più in grado di credere a ciò che dici.’ – Friedrich Nietzsche
L’esito ultimo del circolo della sfiducia è la devastazione completa della vostra collaborazione in team.
Costruire un team efficace non è diverso, in ultima analisi, da un processo alchemico. Gli ingredienti giusti e il giusto processo sono spesso sufficienti, ma succede a volte che l’ambiente giusto, la stagione, ed anche l’ora del giorno giochino un ruolo fondamentale. Anche la squadra migliore arriva ad un punto in cui il mix di grandi competenze e capacità, la fiducia duramente costruita, il migliore processo di feedback semplicemente non sia più sufficiente a garantire il verificarsi della magia di un team efficace e produttivo.
Non è mai facile capire gli eventi che hanno prodotto l’esito negativo ed è raramente utile. Il circolo vizioso di incomprensione e sfiducia è molto difficile da rompere: per farlo è necessaria una forte volontà, ed uno scopo comune ancora più forte.
Iniettare il giusto catalizzatore nell’amalgama può essere allora la risposta più adatta. Esempi di catalizzatori per la collaborazione intra-team includono l’inserimento di un nuovo membro del team con forti competenze di facilitazione, il cambio di leadership, l’esclusione di un membro del team o anche una sana litigata. Non esiste una ricetta perfetta: basta agire presto e in fretta per evitare che la collaborazione faticosamente costruita venga devastata..
Spiegare la differenza profonda che esiste tra una azienda tradizionale ed una azienda collaborativa può rivelarsi piuttosto complesso. Si rischia costantemente di cadere in banalità o in termini abusati (comunicazione, condivisione, trasparenza…) che rappresentano solo in modo superficiale l’effetto profondo che la trasformazione collaborativa opera sull’impresa.
Una semplice metafora può essere utile per meglio chiarire come e perché la gestione collaborativa di progetti e processi rappresenta non solo uno strumento di maggiore efficienza, ma riduce anche i rischi associati all’operatività.
Il semaforo rappresenta la sovrastruttura di regolamentazione per antonomasia, ed incarna perfettamente lo spirito del funzionamento di una azienda tradizionale. Il fluire dei processi e l’avanzare dei progetti vengono rigidamente normati e gestiti attraverso l’imposizione di tempi e metodi da parte di strutture esterne o di vincoli pregressi. L’alternanza dei flussi (di traffico o informativi) non consente un reale confronto ed impedisce, di fatto, l’incontro delle parti. Naturalmente, se le regole del semaforo vengono seguite alla lettera da tutti gli elementi coinvolti (in azienda parliamo di persone, tecnologia, infrastrutture), il rischio di collisione è estremamente remoto; ma notoriamente le regole finiscono sovente per essere infrante, e le lampadine possono sempre bruciarsi. Il rischio reale da gestire riguarda la gravità degli eventi rovinosi che tendono, in situazioni rigide, ad essere estremamente distruttivi sulla strada come in azienda; è statisticamente provato che il numero di incidenti mortali in un incrocio regolato da semaforo è superiore del 90% rispetto a quelli in una rotonda.
Analogamente, in una azienda nella quale le relazioni, i flussi informativi, i processi decisionali sono ingabbiati in strutture gerarchiche ed organizzative rigidamente preordinate, il rischio di eventi potenzialmente disastrosi diventa altissimo: il minimo intoppo a livello di infrastrutture o tecnologia, come un semaforo malfunzionante, può scatenare un blocco totale nella catena del valore, e qualsiasi piccolo sgarro alle regole rischia di innescare effetti a catena devastanti. I singoli, accecati dalla fiducia nelle regole e nella direzionalità del traffico, tendono automaticamente a perdere il controllo delle proprie azioni che diventano meccaniche ed inintelligenti. La presenza del semaforo, parodia di un Big Brother che tutto vede e tutto controlla, dà l’illusione di poter evitare di pensare, e di controllare a sinistra e a destra che non si sia verificato nessun evento (un guidatore disattento, ubriaco o pirata, una lampadina bruciata, un’auto in panne) che rischi di produrre una tragica collisione.
In una rotonda, il flusso del traffico segue delle regole che consentono un fluire enormemente più flessibile delle vetture, facilitato dall’intelligenza collettiva dei conducenti. L’approccio alla guida è più consapevole ed attento grazie alla coscienza che il proprio comportamento sulla strada, e non il comportamento predeterminato di uno strumento esterno, garantirà il corretto flusso del traffico e la propria ed altrui incolumità. La comprensione delle dinamiche collettive, specialmente se facilitata da una comunicazione più immediata e trasparente (l’uso delle frecce in uscita dalla rotonda, ad esempio), consente anche di affrontare in modo efficace molte delle eventuali difficoltà che si presentino senza che per questo si rallenti eccessivamente il flusso. La scarsità di incidenti in generale, e di incidenti mortali in particolare, nelle rotonde è spesso giustificata dalla minore velocità con cui si affronta la strada, ma non viene sottolineato che la minore velocità non è una reazione al raggio di curvatura, ma alla necessità di valutare singolarmente, in qualità di individuo pensante e parte attiva di un processo complesso, le attitudini, le esigenze ed i comportamenti degli individui appartenenti al medesimo processo. In sintesi l’automobilista che entra in rotonda rallenta, raccoglie informazioni sul comportamento di tutti gli altri automobilisti, decide la strategia ed il tragitto più opportuni, ed avanza; il tutto spesso senza mai fermarsi: numerosi studi (cito ad es. uno studio della Kansas State University http://www.ksu.edu/roundabouts/) dimostrano che l’installazione di una rotonda ha avuto come effetto una riduzione nei ritardi di almeno il 20%.
Similarmente in una azienda collaborativa il flusso di informazioni e relazioni seguirà vie più flessibili, ed ogni individuo, con il bagaglio fondamentale di alcune regole di base, sarà incaricato ed invogliato a pensare, valutare e decidere la propria strategia sulla base delle informazioni in suo possesso e della comprensione che ha della strategia dell’insieme. La maggiore attenzione e controllo posti nelle attività e soprattutto la ricordata necessità di sopperire alla regolamentazione normativa con una comprensione più ampia dell’ambiente esterno consentono di evitare ingorghi e colli di bottiglia sia nel flusso delle informazioni che nel flusso delle attività, riducendo drasticamente il rischio di una frattura nella catena del valore.
Naturalmente una rotonda, per essere efficiente in termini di flusso di traffico ed efficace in termini di riduzione del rischio, deve essere correttamente progettata e dimensionata, e gli automobilisti devono essere adeguatamente formati sul funzionamento della stessa e sulle regole di base da seguire. Nello stesso modo, perché l’azienda collaborativa funzioni nel modo corretto e si traduca in uno strumento di mitigazione dei rischi e di efficienza operativa, gli strumenti utilizzati devono essere pianificati, governati e ben strutturati, e le regole di funzionamento e di comportamento degli stessi devono essere ben spiegati a tutti coloro che verranno chiamati a farne degli strumenti di lavoro e di collaborazione quotidiana.
In un recente post ho parlato delle 6 C del team working, suddividendole tra C-causa
E C-effetto:
Vorrei ora soffermarmi su tre nuovi elementi, senza i quali le 6C sopra riportate hanno ben poche speranze di sopravvivenza.
Tali elementi, che potremmo chiamare C-abilitanti, rappresentano fattori chiave ambientali che consentono al team di lavorare nel modo migliore grazie alle 3 C-causa ottenendo con successo le C-effetto.
Le C-abilitanti sono:
E’ importante che questo feedback venga sia da figure che hanno interessi attivi rispetto ai compiti assegnati al Team (e.g. responsabili del progetto che hanno quindi un obbiettivo di breve/medio termine) ma anche e soprattutto da figure che traguardano la crescita professionale delle Persone (e quindi più nel medio/lungo periodo).
-Grazie Paolo!-
-English version here–
Capita spesso, nel corso di presentazioni ai vertici aziendali, riunioni decisionali di alto livello o incontri strategici di qualche genere, di osservare figure sorridenti e attente. Queste persone tendono spesso a sporgersi sul tavolo verso il Manager, in attesa delle sue affermazioni illuminanti. Tendono ad annuire spesso, a sollevare le sopracciglia con atteggiamento stupito, in ascolto delle parole del Manager, cariche di una saggezza antica e dimenticata. Gli Yes-men ignorano le scelte progettuali fatte, le decisioni prese, le scelte razionali e la semplice realtà: hanno l’unico obiettivo di compiacere il Capo.
Facile comprendere quanto tale entusiastico atteggiamento possa solleticare l’ego (spesso già smisurato) del Manager in questione, ma non viene posta sufficiente attenzione agli effetti collaterali che l’appagamento temporaneo dell’Es produce.
Il primo danno, immediato e dirompente, riguarda la necessità di rivedere tutte le decisioni prese fino a quel momento, sulla base delle affermazioni (giuste o sbagliate che siano) del Manager, con conseguenze devastanti sulle tre variabili del project management: tempi, costi e qualità.
Il secondo riguarda l’emarginazione dei pochi no-(or-maybe)-men che tentano, con onestà intellettuale, di presentare la realtà delle cose al Manager, ponendo in evidenza vincoli, rischi e motivazioni. Costoro si ritrovano allontanati ed ignorati, e con la sola soddisfazione di Cassandriana memoria di poter affermare “ve l’avevo detto, io”.
Infine il danno con gli impatti più distruttivi, benché totalmente evidenti solo a medio termine: il Manager si ritrova impossibilitato ed incapace a valutare correttamente pro e contro di qualsiasi scelta o decisione (nessuno gli dirà mai i contro…), con l’effetto di rendere l’azienda, per quanto grande e strutturata una “one-man-band” di fatto, priva di contraddittorio e di confronto e, di conseguenza, priva di innovazione e creatività.
In conclusione, signori Manager, guardatevi dagli Yes-men.